Wanneer AI een bestuurszaak werd
Voor Ron Vrijmoet was het besef vroeg aanwezig dat AI meer zou worden dan een technologische innovatie. Al vóór de oprichting van DEUS AI, begin 2020, voerde hij gesprekken met bestuurders en organisaties over hun omgang met data en intelligentie.
"Wat we toen zagen," vertelt hij, "was dat AI nog heel conceptueel was. De technologie stond in de kinderschoenen en de business impact was lastig te duiden." Dat veranderde snel met de opkomst van grote taalmodellen. Vanaf dat moment werd duidelijk dat niet alleen de technologie zelf, maar vooral de inbedding in de organisatie bepalend zou zijn voor succes.
Balans tussen technologie en verandering
DEUS AI maakte daarom vanaf het begin een bewuste keuze: technologie alleen is niet genoeg. Minstens zo belangrijk is hoe mensen ermee werken.
De organisatie werd opgebouwd rond twee even sterke pijlers:
- een data- en AI-gedreven technologiegroep
- een design- en change-gerichte discipline, gericht op adoptie en organisatieverandering
"Die balans is cruciaal," aldus Vrijmoet. "Je kunt de beste AI-oplossing bouwen, maar als de organisatie niet meebeweegt, creëer je geen waarde."
Het eigen medicijn slikken
Als AI-bedrijf kun je je geen afstand tot de praktijk veroorloven. DEUS past AI daarom structureel toe in de eigen manier van werken.
Geen enkel rapport wordt nog volledig handmatig geschreven of ontworpen. Developers schrijven code in nauwe samenwerking met AI-modellen. Processen worden continu tegen het licht gehouden: wat kan slimmer, sneller of autonomer?
De grootste uitdaging? Niet de technologie, maar de mens.
"Ook in een jong bedrijf zie je hoe snel mensen gewend raken aan een bepaalde manier van werken. Verandering vraagt dat je mensen bewust ongemakkelijk laat zijn."
Lead by example in de bestuurskamer
Volgens Vrijmoet begint AI-adoptie altijd aan de top. Bestuurders die AI uitsluitend zien als een handig zoekinstrument, missen de kern.
"De echte waarde ontstaat wanneer je kijkt naar je processen en jezelf afvraagt: wat kan ik automatiseren, delegeren of anders inrichten met AI?"
Wie die stap zet, vergroot niet alleen de effectiviteit van de organisatie, maar ook zijn eigen relevantie als leider. In die zin is AI geen bedreiging, maar een versterker — mits je bereid bent ermee te werken.
Van use cases naar waardecreatie
Een veelgehoorde reflex in organisaties is: "We zijn aan het experimenteren." Volgens Vrijmoet wordt leren echter problematisch als het een excuus wordt om niet te kiezen.
Bij elk AI-traject dat DEUS start, wordt daarom vanaf dag één gewerkt met een value framework:
- wat is het doel?
- welke waarde willen we realiseren?
- hoe meten we succes?
Dat kan gaan over groei, klantwaarde of efficiëntie. In customer service-omgevingen worden bijvoorbeeld tegelijkertijd NPS-verbetering én kostenreductie nagestreefd. Zulke doelen zijn vooraf te definiëren — en te monitoren.
Snelheid versus controle: een vals dilemma
Moeten bestuurders kiezen tussen snelheid en controle? Volgens Vrijmoet is dat een te simpele tegenstelling.
"In sectoren als finance móét je snel zijn, maar ook extreem zorgvuldig." De oplossing ligt in het vanaf dag één betrekken van alle relevante disciplines: business, technologie, risk en governance.
In plaats van silo's ontstaat zo een multidisciplinair team dat gezamenlijk zoekt naar de juiste balans. Dat hoeft snelheid niet in de weg te staan — mits de steun vanuit de boardroom expliciet is.
Zelf bouwen of inkopen?
Ook het buy-versus-build-dilemma vraagt om nuance. De sleutel ligt volgens Vrijmoet in het behouden van strategische kernposities binnen de organisatie, zoals:
- enterprise architectuur
- product ownership
- technologisch leiderschap
Die kern wordt aangevuld met externe expertise. Zo bouw je intern kennis op, terwijl je profiteert van ervaring die elders al is opgedaan. AI vraagt niet om óf-óf, maar om een doordachte mix.
Welke rollen veranderen nu al?
Vrijmoet is helder: vrijwel elke functie waarin het werk grotendeels digitaal plaatsvindt, zal fundamenteel veranderen. Software development is daar nu al een zichtbaar voorbeeld van. Developers werken steeds meer samen met AI, die code produceert op het niveau van junior tot medior professionals.
Die ontwikkeling breidt zich snel uit naar andere domeinen, zoals juridisch werk. AI fungeert daar steeds vaker als eerste lezer, analist of assistent.
De technologie is er klaar voor. De adoptie volgt — misschien iets langzamer, maar onvermijdelijk.
Vendor lock-in als strategisch risico
Een van de meest onderschatte dilemma's in de boardroom is vendor lock-in. De snelheid waarmee AI zich ontwikkelt, maakt het riskant om te afhankelijk te worden van één platform.
Het antwoord ligt in modulair bouwen: architecturen die het mogelijk maken om componenten of modellen te vervangen wanneer dat nodig is. Dat vraagt vooruitdenken — en scherpe keuzes in infrastructuur en contracten.
Eén advies aan bestuurders
Als Vrijmoet één advies mag geven, is het dit: ga er zelf mee aan de slag.
"Als je niet weet hoe, vraag het aan je jongste medewerkers. Er groeit nu een AI-generatie op, net zoals destijds de internetgeneratie."
AI is spannend. Het roept vragen op over werk en bestaanszekerheid. Maar het biedt ook ongekende kansen: toegang tot kennis, versnelling van leren en ruimte voor menselijker werk.
De vraag is niet of AI leiderschap verandert, maar of leiders bereid zijn die verandering actief vorm te geven.